雅戈爾大店藍圖展開 新舊交代促轉型
時間:2016-10-08 來源:www.alazami.com.cn 作者:T恤衫定做
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夜幕降臨時，無錫市人民路聳立著的一眾商圈將這座城市最繁華的步行街——崇安寺步行街照得通亮，而繞過崇安寺牌坊再向西走，便可看到嶄新的雅戈爾大廈。
9月下旬，在無錫雅戈爾之家開業的前夜，雖已臨近晚間十點，人群還完全沒有要散去的意思。在一樓大廳的正中央，一架鋼琴無意間將忙碌中的雅戈爾員工分成兩類：忙著招呼顧客的雅戈爾銷售員、為開業活動進行最后路演的工作人員。
“我們明天會弄直播，”一位場內的工作人員對記者說道。按照他們的計劃，雅戈爾的時尚搭配師會帶領一名男模，連同主播一起走完高達四層的雅戈爾之家，并對公司旗下產品進行推介和試穿。花樣還不止這些。在這位工作人員的活動流程安排表上，還寫著“奧運冠軍石智勇挑戰賽”、“藝術講堂”、“VIP私享音樂會”等等。
無錫雅戈爾之家作為雅戈爾“大店模式”在全國推進的又一個陣地，其從建造到正式開業，所費不菲。“光買下這棟大樓就花了2.55億元，從設計到裝修合計費用接近3000萬元，”上述工作人員對記者表示。
高額的花費顯示了這家多主業公司的資金實力，但其背后則是雅戈爾(600177.SH)在營銷渠道上的一次深刻變革。
農民出身的李如成帶領曾經的青春服裝廠，從作坊式小廠躋身為中國最大的紡織服裝企業，雅戈爾經歷過中國服裝行業噴薄發展的年代，眼下也面臨行業整合、商業模式更迭的陣痛期。
消費者購物習慣的改變、電子商務渠道擠壓、產品同質化及自身成本壓力等因素，蠶食著服裝行業的利潤空間。今年上半年，中國服裝行業銷售增速繼續放緩，超過四成的服裝類上市公司業績宣告下滑，更有六成多企業凈利潤同比增長率不足20%，利郎、佐丹奴、七匹狼等一眾男裝凈利潤均呈下滑態勢。
這聽起來似乎都是些籠統的數據，一旦具體到上市公司身上便是幾千萬的利潤流失。以九牧王(601566.SH)為例，在2016年上半年，這家男裝企業的凈利潤同比下降11.39%，對應人民幣2538.3萬元。單從金額上來看，相當于該公司在中南地區同期的全部營收。
雅戈爾也難逃困境。同樣是2016年上半年，公司服裝業務收入為22.14億元，較上年同期降低7.2%;毛利率為65.08%，較上年同期減少2.85%。
這是雅戈爾服裝業務營收首次出現負增長。查閱公司近年年報，雅戈爾服裝業務營收的滯漲出現在2013年，原本超過10%的營收增長率在當年降至5%，而在接下來的幾年里，雅戈爾服裝業務營收增長速度節節衰退。
市場變化正倒逼著企業去轉型和升級。
早在2011年，雅戈爾便提出服裝業務將由“生產經營型向品牌運營型轉型”的規劃。眼下，無錫大店開業便是這一目標落地的重要組成。按照計劃，未來五年，雅戈爾要將目前的3000家小型店鋪變為1000家類似無錫雅戈爾之家這樣的大店，同時業務量要翻一番。
為此，雅戈爾在今年專門成立了“大店領導小組”，由雅戈爾集團股份有限公司副董事長李如剛擔任組長，雅戈爾副總經理高亞莉擔任副組長，公司十一大營銷公司負責人擔任組員。
在雅戈爾大店藍圖中，這1000家門店將擔綱雅戈爾的VIP服務、O2O體驗、時尚文化傳播，李如剛對這一計劃十分有信心。在無錫雅戈爾之家開店禮上，李如剛作為公司服裝業務“話事人”如期出現，他一身黑色雅戈爾套西，回應媒體拋來的所有問題。
“從韓國、日本的經驗來看，企業產品銷售的30%來源于環境。雅戈爾建設大店，對企業形象、管理、利潤等多方面都會有提升作用。”李如剛如是說。
實際上，大店模式并非雅戈爾首創。
從早年的Gap、H&M等國外快消品牌，到目前國內品牌的蜂蛹而上，武漢紡織大學服裝學院教師王秋寒認為，豐厚的原始資金積累和國外成熟品牌的影響是國內大店模式拔地而起的原因。這種模式有利于積累消費者對于品牌的認可度和忠誠度，且由于大店模式下產品種類豐富，可挑選性強，也有利于提升品牌內涵。
不過王秋寒同時認為，大店模式除了會提升經營成本，還考驗著企業綜合運營及供應鏈管理能力。“如果企業不具備良好的綜合運營能力，那么在產品上則無法準確把握消費者心理，而如果供應鏈管理體系不能高效精準的運轉，則會對產品銷量產生負面影響”。
如何應對店面擴大帶來的成本上升?李如剛表示，核心商圈的物業是有限的，而貨幣的發行規模總體上會越來越大，自購物業的價值升值這些年非常明顯，買房子比租房子更劃算。雅戈爾也有足夠的資金支撐大店模式，盡管銷售和利潤短期內不一定增長，但是前人栽樹后人乘涼，實現的是長遠利益。
對于服裝企業而言，價值鏈存在一個微笑曲線，其中“設計和品牌、渠道與銷售”是盈利能力最高的兩個環節。如果說雅戈爾1000家大店是為了更好的抓住渠道與銷售，那么雅戈爾在主品牌下對四大子品牌推介則是為了抓住前者。在這一點上，雅戈爾首先強調的是產品本身。
雅戈爾董事長李如成曾為公司寫過一首名為《雅戈爾夢》的詞。在詞的開頭，李如成這樣寫道，“東海之濱，長江之翼，江東子弟慷慨四千，倚四明之巍巍兮，踏三江而從容，唱九州之大風兮，筑百年之偉業”。
在這不到50個字里，雅戈爾的發展歷程和董事長李如成寄望清晰可見。四明，本是山名，也是浙江舊寧波府的別稱，傳說山上有方石，四面如窗，中通日、月、星宿之光，正是在寧波這座具有服裝制造傳統的城市，雅戈爾完成了其品牌產業鏈的搭建。
2002年，李如成斥資1億美元建設自己的紡織城，隨后雅戈爾的棉花公司、水洗廠、紡織印染公司、輔料工業城、毛紡織染公司等一一成立，整個服裝行業的上游產業鏈幾乎全被納入到雅戈爾企業內部。
一位服裝行業資深從業者對記者表示，雅戈爾是國內服裝行業唯一一家打造服裝全產業鏈的公司。
李如成曾說，公司搞面料生產，主要有幾點原因。一是國內面料跟國外的有一定差距，但是雅戈爾生產所需要的高檔面料，很多需要進口，關稅高導致成本高;二是國內不少面料企業把自己的產業紛紛向下游發展，搞成衣制造，逼著公司走“小而全”的路，不過，最根本的還是公司想找一條自己獨創的路，形成自己的核心競爭能力和獨創能力;三是面對紡織、服裝企業的競爭，雅戈爾做到兩位一體后，面料將隨著時裝的需要及時做出反應，可以搶得先機。
眼下，雅戈爾產業鏈日臻成熟，從原輔材料、紡織面料到成衣制造。具體到產品上，除了定量、定價上的靈活自主，品質和功能也得到提升。
公司品牌總監徐鵬對記者表示，這兩年雅戈爾產業鏈各個階段的連接點比之前更加完善，可以說從產品工藝上來講，公司產品跟國際大品牌相比，沒有任何差別。
垂直超長產業鏈被認為是企業打造百年品牌的基石。不過，當前信息技術迅速發展，整個服裝企業的戰略和架構發生了深刻變化，“輕資產”的企業正分去國內男裝市場一杯羹。
最突出的代表是海瀾之家。據了解，海瀾之家服裝的生產、設計完全外包，由服裝設計師提供，然后再由海瀾之家總部設計師進行篩選，選中的才下訂單。如果兩個銷售季內銷不出去，海瀾之家有權將退還貨品至生產商或由“百衣百順”二次采購再銷售。
在產業下游，海瀾之家采取加盟方式擴大門店數量，但加盟商并不參與經驗管理，只需繳納百萬元的加盟保證金和管理費，海瀾之家包辦了加盟店的貨品投放、門店管理、經營、門店選址等工作，同時由于海瀾之家承諾滯銷產品100%退貨，對加盟商的吸引力大增。
這種“搬運工”的角色扮演使海瀾之家取得巨大成功，公司董事長周建平由此躋身全球富豪榜第293位，并成為國內服裝行業首富。
王秋寒認為，服裝市場上出現不同的經營模式，各有利弊。
由于紡織行業是勞動密集型與技術密集型相結合的產業，它的生命力比服裝制造業更強，因而采用全產業鏈經營模式會讓企業具有更堅固的根基。此外，企業能夠根據自身品牌的發展自主研發產品，避免市場同質化競爭，同時也節約了面料采購成本和運輸費用，提高了企業利潤。
而供應商模式下企業經營不必在生產上投入過多，只需集中精力做好設計、營銷等環節，這種經營方式易于提高企業競爭力，從而爭取到更多市場份額。
在雅戈爾品牌總監徐鵬看來，由于采用全產業鏈經營，要求公司做好前端和終端的統籌決策，如何精確把握客戶需求，完善自身產品和品牌才是公司關注的重點。
目前，雅戈爾已經形成了以主品牌YOUNGOR為核心的品牌集群，公司旗下四大子品牌包括MAYOR、Hart Schaffner Marx(哈特馬克斯)、GY、HANP(漢麻世家)。
MAYOR是雅戈爾主品牌的升級，它主要走高端路線，品牌內包含定制和成衣兩種概念。“在10月，Mayor會有一個新的發布會，我們會跟五大世界頂尖面料品牌合作，為消費者帶來高品質、高性價比的產品，”徐鵬說。
在雅戈爾的戰略藍圖中，MAYOR是其服裝品牌未來發展的方向。經歷了LOGO崇拜期，大牌消費者們日趨精明，MAYOR想擊中這些人的消費痛點。“同樣品質的一件襯衫，MAYOR的價格要比國外高端品牌便宜三分之二，甚至更多”。
Hart Schaffner Marx(哈特馬克斯)、GY分別主打美式休閑和時尚，漢麻世家則是雅戈爾獨創的品牌，它的原料是大麻，擁有防菌、防紫外線多種功能。這一品牌的布局，雅戈爾看好的是未來綠色消費發展前景。
不過，雖然雅戈爾的四大子品牌在2009年左右就已推出，但它們在雅戈爾的服裝業務的營業收入中所占比例并不高，截至2015年底四大子品牌合計實現營業收入為39817.34萬元，僅占服裝業務總營收的17.98%左右。
在品牌運營方面，雅戈爾也曾走過一些彎路。
2006年，雅戈爾的品牌被細分為“金標”(Mayor Youngor)、“藍標”(CEO Youngor)和“綠標”GY(Green Youngor)。“金標”主打40歲至55歲的行政公務人員;“藍標”面向從35歲到40歲不等的商務人員;“綠標”定位在年輕時尚的消費群。
彼時，雅戈爾還邀請費翔為其代言，很多年輕消費者對雅戈爾有認知也是從那時開始的。遺憾的是，這種分標方法在市場上認同度并不理想。
營銷大師艾·里斯曾評論稱，藍標、金標與綠標之間唯一的差別就是目標市場，對消費者來說，這種區隔并不明顯，事實上，這三個品牌名字的相似性也會混淆消費者。
爾后，雅戈爾又根據市場反應做出調整，但艾·里斯對雅戈爾一連推出五個品牌的舉動也頗有微詞。他認為，雅戈爾真正的問題不在于品牌，而在于時機。要建立一個強大的品牌需要花費很長時間，同時推出五個新品牌是一個嚴重的戰略錯誤。公司應該將所有的資源都聚焦于一個品牌，在這個品牌取得成功之后，再來打造第二個品牌。
從目前戰略來看，雅戈爾打算在一個階段集中對一個子品牌進行推介，今年是MAYOR，明年是漢麻世家。界面新聞注意到，在雅戈爾2015年年報中，MAYOR與漢麻世家的營業收入均落后于另外兩個子品牌，這一戰略頗有“對癥下藥”的意味。
李如剛表示將給予子品牌運營更多的靈活度。在管理方面，四個子品牌成立了獨立的事業部，獨立運營和考核，在生產方面，雅戈爾對主品牌的生產量和回收率有嚴格限制，子品牌就相對自由。
他強調，“我們80年代講競爭在市場，成敗在工廠，目前雅戈爾能夠拿出幾千萬來開一個店，拿出幾百萬去請一個門店設計師，未來也同樣可以重金邀請有能力的服裝設計師，最終還是靠產品說話。”
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