代購起家的韓都衣舍如何稱霸互聯網服裝品牌?
時間:2015-08-06 來源:www.alazami.com.cn 作者:T恤衫定做
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當所有人都在吐槽“代購“的時候，很多人沒有想到，有一個人所共知的品牌，起家正是源于“代購”。
這個品牌就是韓都衣舍。
2001年，韓都衣舍只是一個在淘寶上做韓國服裝的代購網店。從名字便知，韓都衣舍更像是一個渠道名，而非品牌名。然而，不甘心只做“代購”的韓都衣舍，于2008年開始自建品牌。短短8年，目前其旗下品牌數量已達18個，在淘寶網、天貓商城、京東商城和唯品會等綜合性平臺，連續三年排名第一。從2008年到2014年間，韓都衣舍的銷售額成長了500多倍，已經從年入300萬元的小企業轉身成為年入16億的電商黑馬。
那么，在與傳統服裝品牌較量的過程中，以韓都衣舍為代表的互聯網服裝品牌是如何制勝的呢?
定位精準：品牌主導到消費者主導。
韓都衣舍創始人趙迎光在一次接受媒體采訪時這樣透露，“對互聯網品牌來說，最重要的是定位精準，這也是和傳統品牌最大的區別。傳統品牌需要泛大眾化，定位要模糊，不能太精準。而互聯網品牌一定要定位精準，我們是將線下的市場細分，最終由一個個小眾市場匯聚成一個大的市場。”
這一點，貌似是趙迎光成功的關鍵經驗。早在做服裝代購時，他即靈活掌握了這一招。
那會他在做韓國服裝代購。因為人手不夠，趙迎光到山東工藝美院等學校先后招了40名學生(一半是學服裝設計的，一半是學韓語的)。具體的做法是，從韓國服裝類網站找到三千個品牌，然后篩出一千個來，每個學生負責25個，每天從25個品牌里選8款商品放到淘寶上去賣，賣出去之后就到韓國網站下訂單。表現上看，這只是一種“篩選+優化”的工作，但背后是對消費者精準定位的銷售邏輯。
這一技巧，如果上升到行業變化來說的話，即是品牌主導到消費者主導的轉型。而這，恰恰是互聯網品牌相較于傳統品牌的本質區別。
模式：聚焦產品，買手制快速反應。
據了解，一款產品從設計到上架，在傳統時裝界需要6到9個月，而互聯網品牌每天都上新款，韓都衣舍每天的新款達七八十種。
產生這么大差別的背后，其實是不同模式的速度反映。
據悉，Zara有400個買手兼設計師在全世界挑選衣服。設計師和市場專家、進貨行家確定產品最后的設計方案，以及投入生產的細節，而門店的服裝搭配則在店長這一端。但在互聯網平臺，買手和店長合二為一，做商品頁面的人既是買手也相當于店長，負責開發產品，也負責搭配服飾、尋找賣點進行銷售，并決定在網上賣什么價錢，根據天氣的變化來打折、促銷。一個是冗長的“流水線”，一個是靈活的“自經營”。
“傳統品牌花大量的精力做渠道建設和擴張，而我們則不需要做渠道。精力都集中在產品上，包括產品本身的設計、網站的視覺傳達以及服務。”趙迎光說。
簡單的說，互聯網大大地減少了信息的不對稱，縮短了時間和渠道成本。
模式：聚焦產品，買手制快速反應
韓都衣舍的成功，某種意義上說是淘品牌的成功。
從“代購”到“品牌”，韓都衣舍都離不開一個平臺——“淘寶”。一直以來，憑借淘寶(后來再入駐天貓)的平臺優勢，韓都衣舍能夠輕易的找到用戶和完成交易，這對于一個互聯網服裝品牌而言，是一種非常便利的加持。要知道，服裝品牌最關鍵的是渠道，即便不是像傳統服裝企業那樣鋪線下渠道，其自己不僅要建一個官網，還要考慮流量、支付等環節，也都是非常重的一個“活計”。
因此，短短7年間，韓都衣舍除了入駐淘寶、天貓，還入駐了其他大的電商交易平臺，而且其旗下的男裝、女裝等原創品牌服裝的交易額都蟬聯各大電商平臺前列。
所以，對于互聯網服裝品牌而言，天貓之類的第三方平臺的發展顯然對其有非常大的作用，而入駐的互聯網服裝品牌的發展，同樣會對平臺反向作用。
把握大數據
趙迎光是一名“數據控”。
他認為，大數據是傳統服裝企業沒有的優勢。“比如一款賣出去10件的上衣和賣出去兩件的上衣，你能說前者就賣得更好?我們能夠通過頁面瀏覽量來進行比對，有可能100個顧客瀏覽前者后才買了10件，但是有5個顧客瀏覽后者后就買了兩件，這說明后者才是最受歡迎的，而這個數據是傳統企業無法掌握的。”他說。
韓都衣舍秉持的是一種“快時尚”的理念，只做站在潮流前列的服裝。趙迎光說，“雖然我不是很懂時尚，但有300個團隊和大數據支撐，我們足以發現潮流的方向，參與并引領這種潮流。這是互聯網時代大數據的一大優勢。”
“阿米巴”小組管理制
韓都衣舍最出名的當屬以小組制為核心的管理模式，即稻盛和夫講的“阿米巴”。
據了解，在韓都衣舍，有200個產品小組，每個小組由三人組成，包括一個設計師(選款師)、一個頁面制作、一個是訂單維護。韓都衣舍的每一款單品，從設計到拍攝、到銷售，都是由一個小組來完成的。
圍繞著小組制，韓都衣舍的整個管理架構分為三層，一是與品牌相關的企劃、視覺、市場部門;二是IT、供應鏈、物流、客服等互聯網支持部門;三是人力、行政、財務等行政支持部門。整個公司的核心是產品小組，而市場、企劃、設計、客服、行政、財務等部門全是小組的支持部門。在每個產品小組里，責、權、利完全統一，也高度自主。每個小組對于產品的款式、定價、生產量全由自己決定，但同時小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉率相關。也就是說，小組業績越好，組員的收入越高。因此，小組的組長必須以老板的思維方式去看數據，從而制定產品策略，并關注毛利和庫存指標。
某種意義上說，韓都衣舍的“阿米巴”模式，有點像騰訊的內部競爭制。
值得注意的是，韓都衣舍近日發起了一場“維新運動”，不僅持續在其天貓商城官方旗艦店“不賣貨”，還貼出滿屏的態度性宣言——直指優衣庫、H&M、zara等知名服裝品牌。顯然，這是韓都衣舍發起的一起“撕逼大戰”。不過，除了營銷噱頭之外，這也反應了行業領域的侵蝕正在不斷加劇�；ヂ摼W正無孔不入地入侵傳統行業，傳統行業亦在努力互聯網化。
據悉，韓都衣舍8月10日將會在天貓平臺舉辦“超級大牌日”，旗下20多個品牌將會有萬款上新。顯然，如此規模的活動，應該也只有互聯網模式下的服裝品牌能夠做到，對于傳統服裝企業而言，可望而不可及。
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